价值链分析在战略成本管理中的应用

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从管理理论开始，管理的对象主要是企业内部的各种生产要素，其目的是提高工厂工人的生产效率。 1950年代，世界进入后工业时代，科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，客户需求多样化，世界经济更加一体化，市场竞争更加激烈。许多公司意识到内部效率很重要，但是根据外部环境的变化进行总体规划更为重要。战略等同于公司的发展方向。仅当战略决策正确时，才有意义提高效率。在这种情况下，从追求短期绩效目标到长期可持续发展目标，从改善专业职能管理到全面战略管理，将公司管理活动的中心提升到战略水平，形成了战略和战略管理。同时，基于企业内部价值消耗的传统成本管理系统无法在实施战略管理的背景下适应管理环境的变化，也无法为企业战略决策提供有用的成本信息。因此，管理学者将成本管理会计与企业战略管理思想有机地结合在一起，形成了战略成本管理理论，在企业界迅速得到认可和应用。战略成本管理的基本概念战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）是在提高企业竞争优势的同时进行成本管理。这意味着管理会计师从战略角度围绕公司，客户和竞争对手形成的“战略三角”进行成本形成和成本结构分析。它们不仅提供与公司具有战略意义的外向型信息，还向公司提供信息。对内部信息进行战略审查，并为战略管理提供信息服务。

战略成本管理理论的实质可以概括为三点：成本收益（Cost Benefit）实施战略成本管理的目的不仅在于降低成本，而且更重要的是建立和维持公司的长期竞争优势。成本绩效评估应通过投入与产出之间的关系进行评估，而不仅仅是节省开支。单方面强调降低成本势必会削弱企业为提高未来效率而花费一些短期的高额但必要的费用的积极性，从而影响长期战略目标的实现和核心竞争力的培养。 Cost Broaden集成了企业的内部结构和外部环境。战略成本管理不仅包括企业内部成本分析，还包括竞争对手的成本分析和企业所处行业的成本分析，以实现全方位，多角度的突破。单个企业本身的成本管理。成本回避（成本回避）的思考战略成本管理着眼于基于预防的成本回避，并控制成本来源，从而将降低成本的视野从制造领域扩展到整个产品生命周期，包括生产者的成本（开发和设计成本，制造成本，物流成本，营销成本）和消费者成本（使用成本，维护成本，维护成本，处置成本），使成本控制能够在问题发生之前就将其预防，并且尽早避免可以避免多达可能。价值链分析的作用和基本框架价值链的概念最早由美国学者迈克尔·波特（Michael Porter）于1985年在其著作《竞争优势》中提出。

根据波特的观点，每个企业都是设计，生产，销售，交付和协助产品的各种价值活动的集合。显然，波特更喜欢从单个公司的角度分析公司的业务活动。随着时间的流逝，价值链理论也得到了发展。新的价值链观点认为，从最初的原材料投入到最终的消费者，每一种产品（或服务）都必须经历许多独立且相互独立的过程。链接活动，这些活动的载体称为作业。每个工作消耗一定数量的资源，同时形成一定的附加值，转移到下一个工作中，最终通过对客户的认知来实现企业的收入。这个价值传递系统成为价值链。价值链通常由行业构成。任何企业都只是某个产业价值链中的一部分和一条链环节。同时，企业也可以分解为多个单位价值链。企业的价值通过其自身的价值创造操作和一个二维空间来进行企业外部价值的转移。价值链分析是一种战略分析工具，最初用于评估公司的竞争优势和战略管理。从战略成本管理的角度来看，企业成本的发生与其价值活动具有共生关系。可以将所有成本分配给每个价值活动。价值链分析可以得出企业的发展战略，而该战略将对企业的成本管理方法产生重大影响。因此，价值链分析为企业成本分析提供了基本工具，符合战略成本管理思想，扩大了对成本的理解范围，有利于更有效的成本控制，提高了企业竞争优势。它已成为重要的战略成本管理系统。组件。

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