集团内企业的全面预算管理

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预算管理实际上很难实施。一般来说，由于缺乏统一的预算管理系统，子公司对企业管理的重视程度不高，只能进行简单的预算管理。无法执行；事前要进行广泛的计划，活动期间缺乏监控，事后没有审核。许多大型企业的普遍问题是，全面的预算管理徒劳无功。根本原因是预算管理并没有表现为龙头企业过程中必须实现的指标体系。

关键是要建立全面预算管理的总体结构，而不是将预算缩减为仅一个财务数据，它必须与公司的战略相统一。将公司的年度战略分解为所有责任单位，以便每个公司，每个工厂和团队都知道他们今年的任务。逐步将战略目标转化为业务计划和运营预算，以实现战略的“着陆”。

与个别公司相比，集团公司应建立完整的预算控制系统。运营预算是针对公司整体运营活动的一系列量化计划安排。它可以实现战略的延续，操作的标准化，全面的控制以及对员工的指导。业务预算和战略计划被整合在一起以形成计划过程框架。在战略计划的指导下，先制定业务计划，然后在制定业务计划后制定相应的预算计划。

一、集团企业预算管理要求

集团公司预算管理的总体要求包括：集团总部作为投资中心，根据总体发展战略结构和分阶段的目标，为拟议的决策计划提出总体预算框架，然后使用最高自下而上，自下而上，自上而下的组合预算组织程序。从市场竞争的力量和人力资源，生产资料资源，技术信息资源，管理资源等各种经济资源的有效支持的角度，进行综合分析，分解，论证和上下反馈，沟通和协调拟议的决策计划。一旦提议的计划由集团总部确定，并且明确地作为成员公司，责任单位和责任人的各个级别的责任预算或责任目标而实施，它将具有强制约束力，并且必须调动所有潜力严格执行并尽一切可能。

准备预算后，每个预算目标都将成为每个责任中心和每个员工的工作目标。这就要求在执行过程中基于预算进行严格控制，支出项目必须严格控制在预算范围内，收入项目必须完成预算以确保实现目标利润。在预算执行过程中，需要定期提交预算报告。预算报告的填写必须详尽，以确保该系统的生产能力满足运营目标，因为生产能力目标是最关键的，而财务目标只是另一个体现。换句话说，预算应该深入到工业运作中，包括重新设计预算系统。

如果由于市场状况的变化或其他特殊原因造成阻碍预算实现的主要障碍，有关责任单位必须及时分析原因，并按规定向预算管理部门提出预算修改申请。程序，取决于修订版本程度由集团公司总经理或董事会审查和批准；如果预算中的项目超过了预算储备金，则应由集团公司的预算管理委员会和董事会进行审核和批准。

预算评估是对企业各级负责部门或责任中心预算执行结果的评估和评估，是管理人员对实施者实施激励和约束的有效形式。预算评估有两个含义。一种是对整个预算管理系统的评估，即对业务绩效的评估。这是改善和优化整个利润预算管理系统的有效措施。另一个是预算执行者的评估和绩效，这是实现预算约束和激励措施的必要措施。预算评估是预算控制过程的一部分，因为评估必须在预算执行期间和执行之后及时进行，因此它是动态评估和综合评估。预算评估是整个利润预算管理周期中上一个和下一个之间的链接。

二、小组全面预算管理的作用

无论集团公司采用哪种控制方式，综合预算是最有效，不可避免的控制方法之一。

综合预算是针对公司业务活动的一系列定量总体安排。所谓“全面”，一方面是指公司业务活动全过程的预算管理，根据公司发展战略的预算管理，中长期计划和年度业务计划；另一方面，它是指需要全面预算管理的所有部门和员工的参与。

全面预算管理是集团公司内部控制的有效工具。它是一种整合控制，激励，评估和其他功能以全面实施公司业务策略的管理机制。它是公司内部控制的核心，是将组织的所有关键问题集成到一个系统中的少数几种管理控制方法之一。

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