企业绩效管理中的十四个误区

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绩效管理现在已成为中国的“清单字”。瞬息万变的市场环境，日益激烈的竞争压力，消费者对产品的更高期望，投资者的回报要求以及其他利益相关者的种种担忧。所有这些都迫使跨国公司越来越关注绩效，“可以管理度量”的概念已越来越根植于管理者的心中。在未来的竞争中，只有那些专注于建立核心竞争力，不断提高和提高绩效，以及建立持久竞争优势的公司才能在国际市场竞争领域中占有一席之地。对于中国本土公司而言，上述压力，再加上外国公司的进取精神以及近年来在欧美等国的新贸易保护主义的兴起，甚至都引起了竞争风暴的注意。绩效管理现在已成为中国的“清单词”。跨国公司一向重视绩效管理，因此自然不必多说。无论是国有企业还是私有企业，中国本地公司的领导人至少在理论上都意识到了绩效管理的重要性。尽管一些公司经理仍然对哈姆雷特式的“提高（绩效）与否”感到困惑，但许多早起的鸟儿已经开始以各种方式将绩效管理的概念和实践引入企业，以建立绩效管理体系。绩效管理和评估，并将绩效管理与企业的其他管理系统链接。一些公司已经收获了绩效管理的成果。但是，绩效管理毕竟是中国一个相对较新的概念。传统的文化和管理模式仍在影响公司经理，甚至公司的任何员工。在实施绩效管理的过程中，由于传统管理文化和意识的影响，对新绩效管理概念的不完全理解，绩效系统设计以及表演者经验和技能的局限性，各种误解渗透到了绩效管理中。练习。

基于多年绩效管理实践，绩效管理咨询和绩效管理教育的经验，作者总结了许多令人眼花performance乱的绩效管理实践中对绩效管理的14个误解和实施误解。 ，我希望能帮助中国的本地企业管理者避免绩效管理的陷阱，并摆脱对绩效管理的误解。误解之一：一片叶子是盲目的，看不到森林。我们为什么要管理公司及其员工的绩效？目的很明显：实现公司的战略目标。绩效管理系统与公司的战略，组织结构和企业文化密切相关。很少有中国公司仅在引入和实施绩效管理，忽略甚至切断绩效管理与公司其他方面之间的关系以及为绩效管理执行绩效管理时才专注于绩效管理系统本身。陷入困境的公司通常被蒙住双眼，看不见森林，并且无法使用绩效管理系统向公司所有员工发送完整正确的信息：公司的战略目标是什么？如何实现这一战略目标？公司的重点是什么？公司重视和奖励员工什么样的行为？如何创造价值？ ……有效的绩效管理体系必须最适合公司的文化和组织结构，向员工传达公司的价值观，远景和战略目标，向员工展示公司的总体情况，并鼓励所有员工实现公司形象愿景和战略目标努力工作。误区二：模仿和盲目模仿企业的管理体系必须充分考虑企业的特征，发展阶段，战略目标，员工知识，技能和能力。

无视企业本身的特征，盲目模仿和遵循其他企业管理实践只会导致不满。公司的绩效管理做法可能有助于公司创造价值，但可能无法帮助另一公司创造价值。即使两家公司在同一地区生产相同的产品或提供相同的服务，并且员工使用相同的语言或方言，两家公司之间也肯定会有差异。在现实生活中，许多公司都采用“使用原则”，例如采用其他公司（尤其是表现出色的跨国公司）的绩效管理形式和绩效评估评分方法，或者对其进行细微修改或重写。 ，在此企业中实施。特别是，当前流行的所谓“最佳实践”很受欢迎，许多咨询公司对此做出了贡献。许多渴望改善公司绩效但不知道从何入手的经理也纷纷效仿。结果往往与他们想要的相反。众所周知，管理中没有“最佳实践”，只有“最佳适应”实践。同样，在绩效管理中，只有全面诊断公司的发展状况，战略和业务目标，价值，企业文化等，才能开出正确的药方，才能找到解决公司绩效问题的神奇公式。误区三：专注于绩效评估而忽略绩效管理。绩效管理是一个包括四个阶段的系统：绩效计划，绩效反馈，绩效评估以及绩效激励与发展。但是，不幸的现实是，许多本地公司更加注重绩效评估，却忽略了绩效管理的其他方面，尤其是绩效反馈。绩效评估只是绩效管理过程的一部分。

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